I. Principes clés

 

• La mise en œuvre de la stratégie nécessite de mobiliser et de gérer efficacement les ressources humaines, afin de réaliser les objectifs que l’entreprise s’est fixés. L’homme tient une place centrale dans l’entreprise : il décide, agit, innove et pro­duit. Les compétences collectives constituent une ressource stratégique fondamen­tale, génératrice d’avantages concurrentiels durables.

• Assurer l’adéquation entre les ressources et les besoins suppose la mise en place d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines tant sur le plan quantitatif (les emplois) que qualitatif (les compétences). La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences devient ainsi un support de l’action stratégique.

• Dans un environnement turbulent, la flexibilité représente un des enjeux fonda­mentaux de la gestion des ressources humaines : il s’agit d’ajuster les effectifs en fonction des stratégies adoptées, de l’intensité de l’activité et des contraintes liées au contexte socio-économique. Mais la flexibilité comporte des limites que l’en­treprise ne peut ignorer.

• La formation et, de manière plus générale, le développement des compétences peu­vent être sources d’avantages concurrentiels et contribuent à la satisfaction et à l’épanouissement des salariés.

  

II. Éléments et analyse

A.  L’évolution de la gestion des ressources humaines

 

• Les mutations technologiques rendent caduques les anciennes formes d'organi­sation du travail, elles ont entraîné des changements importants dans les méthodes de gestion du personnel. En particulier, le rythme rapide des évolutions techniques exige des salariés, outre l'élévation de leur qualification, une adaptation à de nouveaux métiers et un élargissement de leurs domaines de compétence (polyvalence).

• L’environnement économique se caractérise aujourd'hui par une concurrence internationale forte, un contexte de croissance hésitante, un niveau élevé d’exigen­ce des consommateurs, ce qui rend impossible le maintien des anciens modes de gestion rigides du personnel. L’entreprise recherche une souplesse d'adaptation de la main-d’œuvre qui est obtenue par la flexibilité des effectifs et des horaires, l'individualisation des carrières et des rémunérations, le développement de la négociation d’entreprise. La gestion des ressources humaines apparaît désormais comme un facteur clé de succès des entreprises et sa dimension stratégique se révè­le de plus en plus.

• Les facteurs psychosociaux ont également transformé de façon considérable le rôle et la place de la « fonction personnel » : à la seule prise en compte de la dimen­sion physiologique de l'homme au travail se sont ajoutées la reconnaissance de son appartenance à un groupe ainsi que des considérations sur ses motivations person­nelles, psychologiques et intellectuelles.

• Ainsi en élargissant son horizon la fonction personnel se transforme :

- elle modifie sa place dans la structure et devient, en particulier dans les grandes entreprises une fonction à part entière ;

- elle met en œuvre des compétences multiples : connaissances en sciences sociales, en droit du travail, qualités de communication et aptitudes à négocier ;

- elle devient stratégique et collabore étroitement avec la direction générale et elle diffuse dans toute l’entreprise pour devenir une fonction partagée.

• La gestion des ressources humaines présente ainsi une double finalité : elle doit, sous les directives de la direction générale, concilier les contraintes économiques et les besoins de développement humain et social et elle doit coordonner ses divers aspects dans une politique sociale, volet social de la stratégie et du projet de l'entreprise.

 

B. La politique d’emploi des ressources humaines

 

La gestion de l’emploi a pour objet de procurer à l’entreprise l’effectif, les qualifications et les compétences dont elle a besoin.

• La gestion prévisionnelle du personnel

Mettre en place une démarche de gestion prévisionnelle nécessite dans un premier temps de travailler à partir de l’effectif actuel de l’entreprise. La diversité des situations du personnel vis-à-vis de l’entreprise conduit à distinguer plusieurs mouvements d’effectifs possibles (départs à la retraite, démissions, promotions...). L’effectif d'une entreprise, en dehors de toute décision prise par la direction, est donc affecté par des mouvements qui en modifient le nombre et la structure.

L’entreprise doit évaluer ses besoins en ressources humaines. Il est essentiel d'opérer une projection des emplois, et non plus des hommes : il ne s’agit pas de savoir de qui la firme aura besoin, mais d’identifier les emplois susceptibles d’être en activité pour un horizon donné. La comparaison entre les besoins en ressources humaines nécessaires à l’activité et les emplois et les ressources disponibles déter­mine les politiques d'ajustement du personnel à mettre en place :

- les régulations internes qui consistent à adapter les ressources disponibles aux besoins prévus, par des politiques d'aménagement de la durée du travail en cas d'écarts quantitatifs, ou par des politiques de formation et de réaffectation des ressources humaines en cas d’écarts qualitatifs. Le but est de faire coïncider les qualifications, les compétences et les niveaux hiérarchiques actuels avec les exi­gences des productions, des technologies à venir ;

- les régulations externes se traduisent par le recrutement de nouveaux salariés ou la réduction des effectifs actuels, par des licenciements, des mises à la retraite anticipée ou des incitations au départ volontaire, le plus souvent dans le cadre de plans sociaux.

• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), fondée sur le concept d’emploi-type, est une méthodologie plus ambitieuse dans ses objectifs que la gestion prévisionnelle du personnel. En effet, cette démarche vise à détecter au sein de l’entreprise des emplois-types, c’est-à-dire un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activité identiques, suffisamment homogènes pour faire l’objet d’une gestion des compétences adaptée.

Un emploi-type désigne « un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activité identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupés par un même individu ». Il regroupe plusieurs postes, notion qui désigne, elle, une situation de travail spécifique définie dans le temps et l’espace et qui se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises.

L'intérêt principal de cette méthodologie est la recherche d’une mobilité professionnelle et géographique ainsi que d’une transversalité. Cette approche repose sur la conception d'un salarié-acteur ayant une stratégie de carrière et faisant preuve de rationalité, c’est-à-dire de volonté et d’intelligence pour arriver à des résultats significatifs.

La GPEC place le concept de compétence au cœur de la démarche. En effet, les compétences sont envisagées comme un ensemble stabilisé de connaissances, de savoir-faire, de conduites-types, de procédures et de raisonnements standards que le salarié peut mobiliser dans l'action. Les emplois, les effectifs et les compétences sont ainsi appréhendés dans une vision prospective qui fournit un cadre général dans lequel s’articulent plusieurs types de décisions relatives au recrutement, à la formation ou à la définition des emplois.

 

C. La politique de rémunération

 

• La politique de rémunération se situe au carrefour de plusieurs intérêts et contraintes :

- d'abord, la rémunération constitue un coût important dont le montant et l’évolution doivent être maîtrisés pour assurer la compétitivité de l’entreprise ;

- ensuite, la rémunération est un instrument de motivation et d’implication du personnel et donc une source de dynamisme et de compétitivité ;

- enfin, la rémunération est le revenu des apporteurs du facteur travail et doit donc correspondre à la valeur de l’effort fourni dans une perspective d’équité sociale.

• Actuellement, la flexibilité et l’individualisation des salaires affectent très sensi­blement les politiques de rémunération. Elle a pour objectif de moduler les aug­mentations de salaire en fonction de l’investissement et des résultats individuels des salariés ou collectifs des groupes de salariés. Par ailleurs, des formules de par­ticipation aux résultats et d'intéressement à la performance se développent. Pour l’entreprise, l'intérêt est double : motiver le personnel et lier les coûts salariaux aux performances de l’entreprise. Se développent également nouvelles formes de rétri­bution : possibilité pour les salariés de souscrire à des plans d’épargne d’entreprise (PEE), stock-options dont le salarié (souvent personnel de direction) peut espérer une plus-value si le cours de l’action progresse.

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D. La politique de valorisation des ressources humaines

 

La valorisation des ressources humaines se traduit dans les actions de l’entreprise qui participent à l’enrichissement du savoir, des savoir-faire, du confort matériel au travail et de la reconnaissance sociale des salariés. Elle s'appuie sur l’amélioration des condi­tions de travail et sur la politique de formation et d’évaluation du personnel.

• L’amélioration des conditions de travail concerne d’abord l’aménagement du temps de travail qui représente un axe essentiel de la gestion des ressources humaines : elle peut être considérée dans un cadre annuel (annualisation), ou heb­domadaire. Elle a également trait à l’ergonomie visant à garantir la santé phy­sique et psychologique des salariés, la réduction de la fatigue professionnelle ainsi que celle des problèmes liés à l’inadaptation industrielle. Les actions de valorisa­tion ont également pour objectif l’amélioration de la sécurité des salariés (réduc­tion des accidents du travail). Ces actions d’amélioration des conditions de travail s’inscrivent dans une perspective de gestion des risques humains, économiques et juridiques ; elles permettent également à l’entreprise de réduire de façon notable certains coûts cachés.

• La formation du personnel constitue, le principal facteur de valorisation des res­sources humaines. Si certains dirigeants qui la regardent comme un investissement indispensable, elle est parfois négligée par d’autres qui n’y voient qu’un supplément de coût. La formation des hommes et leur adaptation aux nouvelles technologies sont pourtant devenues nécessaires à la survie d’entreprises confrontées à des muta­tions technologiques et sociales permanentes, et à la compétition internationale : - elle est indissociable de la stratégie de l’entreprise qu’il est impossible de

mettre en œuvre sans avoir programmé la formation du personnel dans un but d'adaptation à ses nouvelles missions ;

- elle procède du dialogue social en faisant coïncider projets professionnels per­sonnels et impératifs de compétitivité ;

- elle permet à l’entreprise de se préparer aux mutations technologiques tout en évitant les chocs sociaux des licenciements collectifs.

La formation constitue dès lors un investissement enrichissant le capital humain de l’entreprise et que cette dernière intègre dans sa stratégie, comme la conquête d’un nouveau marché ou l’investissement dans la recherche et le développement.

 

III. Compléments

 

L’appréciation des compétences individuelles et collectives

Les premières démarches d’évaluation des salariés dans l’entreprise ont pris la forme de notations, puis d’évaluations des performances avant de constituer une véritable appréciation.

• L’appréciation est « un processus de jugement du personnel systématisé dans une procédure qui en fixe les règles et les conditions » (M. Thévenet). Elle est donc un outil dont l’objectif est d'accroître la performance, de favoriser l’anticipation et le développement des compétences tant individuelles que collectives.

• L’appréciation porte sur les individus comme sur les groupes mais la nature des éléments évalués dépend des objectifs poursuivis. L’appréciation peut porter sur :

- la performance, c’est-à-dire la façon selon laquelle une fonction est remplie. Elle peut ainsi concerner les activités, les comportements ou encore les résultats ;

- les potentiels, c’est-à-dire établir les possibilités d’évolution professionnelle des salariés : compétences, aptitudes, capacités.

•  Les outils utilisés dans le cadre de démarches d’appréciation sont divers :

- les guides d’entretien par exemple, permettent de lister les éléments à aborder par l’évaluateur qui pourra également s'appuyer sur des grilles de critères qui assurent alors une relative objectivité à son appréciation ;

-  le bilan de compétences est utile pour évaluer les compétences globales et les motivations et aptitudes d’un individu et est réalisé dans la perspective d’une évolution de carrière ;

- le bilan comportemental vise à appréhender le comportement d’une personne dans une situation qu’il aura à affronter dans le cadre d'une future fonction ;

- enfin l’accompagnement individuel (coaching) consiste à aider un individu à progresser dans sa pratique professionnelle en analysant ses façons de faire au quotidien : actes, décisions ... et en l’aidant à résoudre ses problèmes.

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