Le concept de management est resté longtemps à la périphérie des organisations sociales et médico-sociales. Le secteur est pourtant concerné par toutes les évolutions intervenues dans les entreprises privées ou publiques, même si les associations, établissements et services ont évolué différemment, compte tenu de facteurs historiques, culturels et de la nature des missions. En effet, l’éthique, le militantisme, la pression relative des environnements, ont longtemps protégé des turbulences. Le secteur est aujourd’hui identifié par les environnements juridiques, concurrentiels et économiques.

Le terme de management social a pris place prudemment dans des organisations qui sont de plus en plus confrontées aux mêmes contraintes que les entreprises de services, si ce n’est que le degré de pression externe est moindre. La « protection » que représentent les subventionnements accordés aux établissements et services, et le moindre risque entrepreneurial, contribuent à pondérer les pressions. Pour autant, les exigences se sont accrues et les recompositions sont engagées dans un secteur où l’on parle ouvertement de « reprise », de « fusion », de « qualité », de « concurrence », d’appels d’offres... Les petites associations disparaissent au profit de groupes associatifs entreprenants. De nombreuses recompositions s’organisent aussi en réponse aux mutations contextuelles, à la désinstitutionalisation, à la prise en compte des notions de territoire ou de travail en réseau, et surtout au développement de la logique de prestation et de service au détriment de la logique de structure. Les organisations sociales sont dès lors moins identifiées à partir de publics cibles, mais plutôt à partir de leur capacité à répondre, par la qualité et l’innovation, à des demandes naissantes sur le territoire, et à partir de leur projet associatif ou d’établissement.

À ce titre, le management associatif prend une place aujourd’hui plus importante, au-delà de l’autonomie des établissements. On assiste peu à peu à des modifications sensibles, à la disparition des directions charismatiques et à l’arrivée des entrepreneurs sociaux, qu’ils soient bénévoles ou professionnels. Les bâtisseurs d’hier ont laissé la place aux innovateurs et aux managers des ressources humaines. Les associations intègrent des organigrammes moins hiérarchiques, davantage fonctionnels et transversaux, agissant en réseaux internes et externes, déconcentrés ou décentralisés.

La spécificité du management social accompagne plusieurs enjeux :

■   contribuer au maintien d’une logique non commerciale qui privilégie l’éthique,

■   assurer les conditions de l’innovation et du développement des services,

■   contribuer à la qualité des prestations en direction des usagers et de la société,

■   optimiser les ressources humaines, tant au plan de la dynamisation que de la prospective.

 

 

 

L’organisation par projets

Elle est aujourd’hui légitime et peut être utilisée au service de l’efficacité, du développe­ment des ressources et de la démocratie dans les associations, les établissements privés et publics. Elle peut accompagner la désinstitutionalisation sans que des ruptures trop bruta­les n’interviennent, dans le respect des personnes, qu’il s’agisse des usagers ou des sala­riés. Le compromis et la négociation s’imposent, ils appellent un management renouvelé, moins centré sur la reproduction et le maintien des équilibres antérieurs, davantage créa­tif et prospectif, capable de se centrer à la fois sur l’évènement quotidien et sur la mise en perspective du futur. On peut alors assister à la légitimation du management transitionnel.

L’organisation rationnelle légale

La qualité du management reposera sur la capacité des organisations à fonder des repères pour penser l’action collective, la motivation et la compétence des acteurs. Elle ne peut plus être liée au seul charisme des dirigeants, elle renvoie à la force de l’organisation définie autour de sa culture, de ses normes fonctionnelles, à la compétence de ses dirigeants et cadres capables de susciter et d’accompagner le changement humain et technique. Plusieurs stratégies sont susceptibles d’apporter des garanties aux établissements et services :

■   la formalisation des projets, associant acteurs internes et partenaires,

■   les démarches qualité, permettant la confiance et la sécurisation des environnements,

■   la définition des responsabilités et des délégations,

■   l’analyse des emplois et des compétences,

■   le management des trajectoires professionnelles et la mobilité des personnels.

Le management des ressources humaines*

Les ressources humaines sont nées avec la réflexion sur les organisations et le management. Regroupant à la fois stratégies et méthodes, elles touchent aussi bien la gestion et l’administration, l’organisation du travail, l’implication et la dynamisation des acteurs, la prospective, l’anticipation et la gestion prévisionnelle, le dialogue social, les études quantitatives et qualitatives. La fonction « ressources humaines » est directement dépendante des directions au plan stratégique, on parle du directeur ou responsable des ressources humaines. Tantôt confiées à des comptables, des gestionnaires des organisations, ces délégations traduisaient des logiques instituées, des manières de penser la place des salariés dans les organisations, autant que des philosophies de gestion.

Des modèles repérables... à travers plusieurs logiques : productiviste, celle de la rationa­lité du travail, gestionnaire, celle de l’analyse des coûts, la logique de la prévision et de l’anticipation, celle de la motivation et de l’implication, la logique des compétences et de la formation, enfin celle du dialogue et des relations sociales.