I. Principes clés

Le terme management vient de l’anglais to manage (diriger) mais fut emprunté à l’italien maneggiare qui signifie manier, diriger, manœuvrer. En langue française, on a abusivement traduit management par gestion (de gérer). En effet, pour de nombreux auteurs : on gère des choses mais on dirige (manage) des personnes.

Le management peut être ainsi défini : « Savoir exactement ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse de la meilleure manière et au moindre coûl. »

(Taylor).

Historiquement, deux courants de pensées extrêmes vont s’opposer : l’école classique (Taylor, Ford, Fayol, Weber) qui va tenter de faire du management une science universelle en recherchant la meilleure façon de manager alors que pour d’autres théoriciens, dont Mintzberg, le management est un art complexe où coexistent de multiples pratiques déterminées par de nombreux facteurs.

Il Analyse

A. Les problèmes auxquels le management est confronté

Le management doit permettre de garder la maîtrise de l’entreprise afin de garantir l’atteinte des objectifs définis.

Plusieurs facteurs internes et externes remettent en cause la cohérence et la cohésion au sein de l’entreprise ; le manager doit les prendre en compte afin d’éviter qu’ils ne détournent l’entreprise de sa finalité.

Parmi ces facteurs on peut citer :

·   Les différentes stratégies des acteurs (Crozier et Friedberg) : l’entreprise est un construit social où interagissent différents acteurs ayant des stratégies et des objectifs particuliers ; chacun essayant d’atteindre ses propres objectifs, d’augmenter ses marges de liberté et de réduire les zones d’incertitude. Le management doit chercher à faire converger les intérêts particuliers vers l’intérêt collectif (celui de l’entreprise) via des processus et mécanismes.

·   La cohérence entre la stratégie et les actions : lors du déploiement de la stratégie définie par les managers, ces derniers doivent contrôler la cohérence entre les actions mises en œuvre et l’intention stratégique.

·   Les différents horizons temporels : le temps de l’entreprise est divisé en plusieurs horizons : long terme, moyen terme et court terme. 11 peut arriver que les objectifs de long terme (par exemple la pérennité) s’opposent à un objectif de rentabilité financière à court terme. Le management doit donc s’efforcer de réconcilier ces horizons temporels.

·   La décentralisation et le risque d’incohérence organisationnelle : la mise en œuvre de la stratégie implique souvent une division du travail dans le cadre d’un processus de délégation/décentralisation. Une telle démarche est porteuse d’un risque de dilution du pouvoir et des responsabilités mais aussi d’incohérence organisationnelle. Le management est chargé de mettre en œuvre les mécanismes intégrateurs qui vont préserver la cohérence de l’entreprise. Il doit aussi réfléchir aux méthodes d’évaluation afin de préserver l’autonomie des acteurs tout en prenant en compte la dimension collective de la performance.

B. Les activités du management

En France, un des pères du management est Henri Fayol qui présente sans la définir la fonction d’administration des entreprises qu’il délimite à cinq opérations : prévoyance (planification), organisation, commandement, coordination et contrôle.

Remarque

L’administration est elle-même une des six fonctions interdépendantes de toute entreprise : fonctions technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et d’administration.

Dans la distinction de finalités qu’il fait entre ces six fonctions, Fayol introduit déjà la singularité du management : « Tandis que les autres fonctions mettent enjeu la matière et les machines, la fonction administrative n’agit que sur le personnel. ». Un manager fixe des objectifs pour l’entreprise, pour soi et pour les personnes qu’il a sous sa responsabilité dans le cadre d’un processus de délégation/décentralisation. Il confie donc à d’autres le soin d’atteindre les objectifs fixés par lui. Le manager doit donc mettre en place des processus et utiliser des outils pour évaluer l’efficacité de cette délégation et contrôler l’atteinte des objectifs.

On peut classer les multiples activités du management en quatre catégories :

·   La finalisation : elle consiste à définir les finalités, les buts et les objectifs notam­ment dans le cadre de la planification stratégique.

Remarque

La planification se déroule en plusieurs étapes :

1. La formulation du plan stratégique.

2. La formulation des plans opérationnels (mise en œuvre de la vision stratégique) sur la base des DAS (domaines d’activité stratégique) en identifiant les FCS (facteurs clés de succès) nécessaires à l’atteinte des objectifs.

3. La formulation des programmes : impacts sur les FCS, les moyens, le calendrier et les résultats espérés.

4. Ces programmes sont traduits sous la forme de compte de résultat prévisionnel.

5. Budget : plan d’action détaillé à court terme.

·       Le choix d’une organisation : la structure.

·       La mise sous tension de l’entreprise ou l’activation grâce à : la motivation, à l’implication et à la responsabilisation des ressources humaines ; au style de commandement et de style de direction.

·       Le contrôle.

II. Compléments

Pendant de longues années d’enquête, Mintzberg a observé les activités réelles des managers et a pu constater qu’en réalité elles s’articulaient autour de trois grands pôles :

·   Activités de contact et interpersonnelles : le manager représente l’entreprise à l’ex­térieur, il motive ses collaborateurs et assure leur liaison.

·   Activités d’information : le manager a une activité de veille informationnelle, il diffuse l’information en interne et il communique en externe.

·   Activités de décisions : le manager gère les dysfonctionnements, alloue les res­sources au sein de l’entreprise et il négocie en interne et en externe.

Application

Énoncé

Dans une entreprise, il existe de multiples facteurs d’incohérence et de désintégration qui peuvent à terme briser son unité politique et la détourner de ses objectifs straté­giques.

Identifier les mécanismes d’intégration à même de préserver l’unité politique de l’entreprise ?

Solution

·     L’intervention du supérieur hiérarchique qui préserve la cohésion dans l’action.

·     Création de comités ou groupes de travail.

·     Désignation d’un responsable de projet, de produit, de processus...

·     Les procédures qui définissent un certain nombre de règles garantes d’un minimum de cohérence.

·     Définir un objectif commun et le piloter globalement en articulant les contributions de chaque acteur.

·     Grâce à la culture d’entreprise, développer des normes et valeurs communes à tous.

·     La formation.

·     Une rémunération en partie basée sur la performance collective.