I. Principes clés

· Selon Henri Fayol, la fonction de direction consiste à « commander aux hommes pour obtenir que les objectifs préalablement définis soient atteints ». Pour accom­plir cette fonction de direction les dirigeants doivent exécuter cinq séries de tâches :

·  prévoir : anticiper l’avenir et préparer l’entreprise à s’adapter aux changements,

· organiser : répartir les moyens financiers, techniques et humains pour la réali­sation des objectifs de l’entreprise,

·  commander : harmoniser l’effort collectif pour la réalisation des plans prédé­finis,

·  coordonner : concilier les activités de l’ensemble de l’entreprise pour que toutes les fonctions travaillent à la réalisation des mêmes objectifs

·  contrôler : vérifier si les objectifs sont ou non réalisés.

· La fonction de direction se fonde sur l’exercice d'un pouvoir. Max Weber distingue le pouvoir et l’autorité. Le pouvoir est la capacité d’un individu ou d’un groupe d’individus à forcer l’obéissance aux ordres, il implique de ce fait un système de sanction/récompense. L’autorité est l’aptitude à faire observer les ordres volontai­rement et sans contrainte. Le subordonné les accepte parce qu’il les considère comme légitimes.

· Tout dirigeant adopte un style de direction qui conditionne ses relations avec ses subordonnés.

II. Éléments et analyse

A.   Fondement et manifestations du pouvoir

· À l’origine, le détenteur du pouvoir est le créateur, le propriétaire de l’entreprise, c’est-à-dire, l’entrepreneur. En effet il détient le capital et assume le risque. L’essor de l’industrialisation, la complexité des affaires, les compétences spécifiques font apparaître les dirigeants non-propriétaires spécialistes du management. Propriété et direction deviennent des fonctions séparées et apparaît ce que l’on appelle le pouvoir managérial et qui est légitimé par la compétence technique des dirigeants qui assurent le développement de l’entreprise, garantissent le versement de dividendes aux détenteurs de capitaux et contribuent l’augmentation de la valeur patrimoniale.

· Max Weber montre que le pouvoir doit reposer sur une autorité pour que la domination soit acceptée. Cette autorité se manifeste de trois façons différentes :

· l'autorité charismatique : ce sont les qualités personnelles du leader qui légi­timent l'autorité. Elle est donc instable car elle disparaît avec l’individu et pose alors le problème de la succession et de la pérennité du système d'autorité ;

·  l'autorité traditionnelle : ce sont les précédents et les usages qui légitiment l’autorité, elle est fixée par la coutume et peut donc à un moment donné être contestée ;

·  l’autorité rationnelle légale : ce sont des règles et des procédures imperson­nelles et non les caractéristiques propres à un individu qui la légitime. Ce sys­tème d'autorité est la forme la plus efficace car la structure est rationnelle (tout est prévu, calculé) et légale car les règles s’appliquent à tous et l’incertitude est éliminée. Ce type d’autorité l’organisation idéale selon Max Weber : la bureau­cratie.

B. Les styles d’exercice du pouvoir

· Certaines études ont mis en évidence les traits de personnalité propres au leader et que certains individus possèdent à des degrés variables :

·  le leader est généralement le membre le plus représentatif des opinions et de l'orientation du groupe ;

·  il est adopté en fonction de son efficacité et de sa participation active à la tâche entreprise ;

·  il est le membre le plus apprécié pour sa sociabilité et jouit ainsi d’une certai­ne popularité.

· Le style de direction apparaît comme la résultante de différents paramètres : cer­tains traits de la personnalité qui distinguent les leaders des non-leaders, une situa­tion particulière (c’est l’occasion qui crée le leader), les attentes du groupe. Le style de direction est un des éléments fondamentaux de la performance de l’entre­prise, différents courants de recherche s’y sont en conséquence intéressé.

· R. Likert a défini les styles de commandement en fonction de deux variables : le degré de complexité de la technologie et les besoins d’être et de devenir du per­sonnel. En croisant ces deux critères d’analyse, Likert parvient à distinguer quatre styles de direction :

· le style autoritaire : pas de consultation du subordonné, communication à sens unique, incitation par la crainte et la sanction ;

·  le style paternaliste : faible décentralisation pour les décisions, incitation par un système de menaces/récompenses

·  le style consultatif : consultation en faux-semblant, communication à double sens, travail en équipe ;

· le style participatif : équipes d’individus contribuant à la prise de décision, forte coopération, circulation libre de l’information.

Le style participatif permet une meilleure satisfaction des besoins, il convient donc de le retenir.

· D. Mac Gregor a démontré que le choix entre ces deux théories (X et Y) dépend de la personnalité du chef, mais aussi de celle de ses subordonnés. La théorie X correspond au fonctionnement proposé par l’OST et la théorie Y à celui proposé par l’école des relations humaines.

·  la théorie X considère que les salariés n’aiment pas leur travail, sont paresseux et se soucient exclusivement de leur salaire. Elle conduit à un style de com­mandement centralisé et autoritaire, avec des procédures de contrôle tatillonnes.

·  la théorie Y considère que l’homme recherche l’épanouissement dans son tra­vail, qu’il souhaite avoir des responsabilités et participer à la gestion de l’en­treprise. Cette théorie conduit à instaurer une direction participative.

Un chef « démocratique » peut néanmoins être obligé d’utiliser la théorie X si les salariés ne souhaitent pas prendre de responsabilités.

· La grille managériale de Blake et Mouton (1962) : ces deux auteurs ont carac­térisé les différents modes de management en fonction de deux variables :

·  l’intérêt pour la production qui se traduit par la qualité des décisions prises, par le nombre de produits nouveaux lancés par l’entreprise, par la rationalité et la répartition du travail.

·  l’intérêt pour le personnel qui se manifeste par le degré de motivation, par les rapports de confiance établis entre le cadre et ses subordonnés, par la politique salariale, par le bon climat social.

Ces deux variables ont été notées de I à 9 permettant de définir 81 types de com­mandement :

Source : d’après Blake et Mouton.

Cependant Blake et Mouton ont axé leur conclusion sur cinq modes : le manage­ment appauvri (1,1) qui est à éviter car il constituerait une source de conflit du fait de la passivité du manager ; le management « country club » (9,1) par lequel leader s’attache particulièrement aux problèmes du personnel sans trop se soucier des impératifs de la production ; le management taylorien (1,9) qui manifeste beaucoup d’intérêt pour les problèmes de la production sans se soucier des besoins et attentes du personnel ; le management du travail en équipe, mode de com­mandement idéal capable de concilier les impératifs économiques et les impératifs sociaux et le management institutionnel par lequel leader établit un équilibre entre les nécessités de la production et les attentes des individus.

·  Les sept types de leadership de Tannenbaum et Schmidt (1958), sont définis en fonction du style de direction et du niveau de centralisation de la prise de décision, du leader despotique jusqu’au laisser-faire total :

·  Style 1 : le dirigeant prend les décisions et puis les annonce. Ceci correspond au modèle autoritaire propre à l’Organisation scientifique du travail (Taylor) ;

·  Style 2 : le dirigeant « vend » ses décisions. Il s’agit plutôt d’un style paterna­liste ou charismatique ;

·  Style 3 : le dirigeant présente ses idées et demande à chacun son avis. Cette atti­tude correspond au modèle de la direction par objectifs (DPO) ;

- Style 4 : le dirigeant présente une décision conditionnelle qu’il se déclare prêt à changer. Ce modèle correspond à l’utilisation élargie de la DPO ;

- Style 5 : le dirigeant présente les problèmes, obtient des suggestions et prend sa décision. Ce modèle est très proche de la direction participative par objectifs (DPPO) ;

- Style 6 : le dirigeant définit des limites et demande au groupe de prendre une décision à l’intérieur de ces limites. Ce style correspond au modèle de la coges­tion et à l’utilisation des cercles de qualité ;

- Style 7 : le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines règles sont respectées. Ce modèle correspond à l’autogestion.

Le style de direction n’est pas réellement choisi par le leader mais résulte d’une inter­relation entre :

- les compétences, la personnalité et le statut du leader ;

- les compétences, la personnalité, la motivation, l’adhésion et l’implication des subordonnés ;

- l’entreprise elle-même, le service, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision.

C. Direction centralisée et direction décentralisée

Les modes de direction se subdivisent en deux catégories : les modes de direction cen­tralisée et les modes de direction décentralisée.

•  La direction centralisée consiste à concentrer le pouvoir de décision dans les mains d'un nombre limité de décideurs (OST, paternalisme). La centralisation évite la dilution des responsabilités et favorise la prise de décisions cohérentes avec la stratégie définie. En revanche, le personnel est peu impliqué, le temps de réac­tion est long et l’information parfois biaisée du fait de la nécessité de remonter toute la ligne hiérarchique.

•  La direction décentralisée consiste à répartir le pouvoir de décision en dehors de la direction qui se trouve au sommet de la hiérarchie. Décentraliser signifie déve­lopper la participation, les structures participatives sont ainsi les plus dynamiques car elles favorisent l’initiative et la créativité. Quel que soit son niveau, la décentralisation améliore la qualité des décisions prises, et motive le personnel. En revanche les prises de décision locales peuvent se révéler non optimales au niveau général.

III. Compléments

La direction par objectifs (DPO)

Ce modèle de direction a été adopté par les entreprises américaines dans les années 1960. L’entreprise est dirigée selon un ensemble d'objectifs. Ces objectifs sont, d’une part, stratégiques et, d’autre part, tactiques. Ils sont intégrés dans le système de plani­fication de l’entreprise. La direction générale fixe ces objectifs et ils sont ensuite assi­gnés individuellement aux différents responsables.

Une phase de dialogue se développe alors : les responsables peuvent accepter intégra­lement ces objectifs et doivent les réaliser ou les refuser. Le refus s’explique par l’in­suffisance de moyens ou par le manque de réalisme des objectifs arrêtés. Si les res­ponsables refusent totalement ou partiellement les objectifs, ils doivent expliquer leurs objections et la direction générale apprécie si elle doit accorder des moyens supplé­mentaires pour réaliser l’objectif ou s’il faut modifier ce dernier.

Dans ce modèle, la participation, reste peu importante dans la mesure où elle intervient plutôt a posteriori et où elle est limitée à la réalisation des objectifs.

La direction participative par objectifs (DPPO)

11 s’agit d’un modèle élargi de la DPO qui a été adopté pendant les années 1970. L’entreprise est toujours dirigée selon un ensemble d’objectifs stratégiques et opérationnels. Ces objectifs sont fixés avec l'accord du personnel, chaque subordonné par­ticipant à la négociation. Dans la pratique, il apparaît que cette participation concerne plutôt les objectifs tactiques.

Le système présente plusieurs avantages : il favorise le développement d’un projet partagé et suscite la mobilisation et la responsabilisation du personnel, il permet la recherche de la qualité totale, il facilite la communication interne et améliore le climat social.

Application

Énoncé

MMD. structure spécialisée dans le conseil en management, s’est penchée sur le pro­fil des managers en interrogeant 415 dirigeants d’entreprises françaises.

Voir tableau ci-contre.

1.           Définir style de direction démocratique, autoritaire et laisser-faire.

2.           Quel est le profil des nouveaux dirigeants.

http://www.journaldunet.coni/managcment/

Solution

1.  Le style de direction démocratique consiste à faire participer le groupe à l’organi­sation des tâches et à la distribution des rôles et des ressources.

Lorsque le style de direction est autoritaire, le leader décide seul, distribue les rôles en ne laissant aucune initiative aux autres membres du groupe.

Le laisser-faire consiste à ne pas s’occuper du groupe.

2.  Le style de travail des nouveaux dirigeants intègre le facteur « ressources humaines ». En effet, deux approches sont mises en évidence : le « social » pour 43 % et le « managérial » pour 40 %. L’approche sociale articule le management autour de la mise en valeur des individus en favorisant les échanges et les relations humaines. La responsabilisation, la communication et la souplesse sont favorisées. L’approche managériale, considère que le management repose sur des techniques, des méthodes et des concepts définis. Dans ce cas, l’adaptabilité, les compétences et la direction par objectifs, sont mises en avant.

Le style de travail des nouveaux dirigeants se caractérise par une primauté donnée à « l’animation des hommes » : la capacité à motiver les équipes, est prépondérante pour 39 % des dirigeants d’entreprise. L’organisation du futur (planification) et le « souci du résultat » sont des préoccupations nettement moins marquées avec 11 et 8 %.

Le style de commandement des nouveaux dirigeants est plutôt démocratique : en effet les approches « démocratiques » et « participatives » représentent respectivement 46 % et 24 %. Le dirigeant démocratique sollicite l’opinion de ses subordonnés et en tient compte. La logique participative est plus opérationnelle : tous les salariés impliqués dans la mise en œuvre d’une décision sont consultés auparavant.